現場から組織を変えるには？JR西日本SC開発のDX部門における、オーナーシップを持ったチームづくりへの歩み

JR西日本グループは、昨年4月にグループの経済圏を確立すべく、WESTERという会員・ポイントサービスを開始しました。その中で、我々はショッピングセンター事業では、WESPOアプリを通じた顧客体験の向上を、DX戦略のテーマとして掲げています。

私がいるJR西日本SC開発は、ショッピングセンター事業の本部機能にあたるのですが、その配下に約40の商業施設があります。私はその中で、チームビルディング・戦略策定・戦略実行と水平展開していくということを任されています。

色々ありますが、特にチームビルディングの課題を強く感じていました。グループとしての大きな戦略はあっても、実際の現場にはリソースがない。上意下達な組織風土でモチベーションが高くないなど、典型的なレガシー企業でした。

ただ、現場の人たちに主役として頑張ってもらいたかったので、そのようなチームを目指して、この1年やってまいりました。

昨年のマーケティングアジェンダのテーマは「アイデアの発見」だったんですけど、そこでいろいろなパートナーさまの話は貴重なもので、そのなかでメンバーズさんは「運用はラストワンマイルであり真実の瞬間を生むもの」、BICPさんは「アイデア＝価値を生む違い」という話をされていました。

その話を大阪に持ち帰って自分なりに咀嚼し、即行動に移しました。

チームのリソースがない中で、昨年のアジェンダに参加する前の思考は、自分にできることはなんだろう、足りない役割をどうやって補うかを考えていました。しかし、参加後はそもそも自分がいないチームをつくるのがいいんじゃないかと考え、メンバーズさんにPMO支援という形でお手伝いいただいたというのが経緯です。

あとはKPIを達成するための戦略や実行についてですが、本部側でできることを現場メンバーと一緒に考えられるよう余白を残しました。

とはいえ、短期で成果を出さないといけないので、成果の出やすいところだけ集中してやる、という判断をしました。強弱をつけながら、全体をやる感じです。

この順番でやった理由はなんでしょう？普通は戦略からチームビルディングという気もするんですが。

レガシー企業なので、ざっくりした方針だけ先に落ちてきます。なので人を集めるところからやって、そのあとにコミュニケーション戦略を作っていくという順番になっています。

そうです。去年このイベントに来ていろいろ勉強し、そのなかでいい出会いがあり、PMO人材のところをメンバーズさんにご協力いただきました。

これによって私が自由に動ける時間が増えたり、私と同じ目線で相談ができるようになったのが成果です。

メンバーと直接コミュニケーションすると、この見た目なので圧があるみたいで、そこを緩和できたのも個人的には成果かなと思ってます（笑）。

圧はなかなか改善できないです（笑）。そもそも、私と担当者が年齢的にも一回り離れていること自体が、圧の原因でもあると認識しています。

なので、一番よかったのは、メンバーズさんから来ていただいた方は年齢が若くて、うちのリーダークラスと同じくらいの年代なので、僕とのコミュニケーションでは、なかなか反対意見を出しづらいところもありますが、同じくらいの年代だと、同じ目線で議論しやすい、というのもあります。

若干寂しいんですけど、うまくまわってるからOKという感じです。

アプリのPdMとPMOは同じ人材なんですが、アプリのところは開発の責任者をお任せしつつ、組織マネジメントができる方にきていただいてます。

このようなプロジェクトでは、ステークホルダー間の信頼関係を作っていくのが難しいのかなと思っていて、そこに外部のパワーを活用するのは強い味方になると思います。

なぜなら外部の方が入ると関係を作るべき各ステークホルダーの最初のパーセプションがフラットな状態で開始できるので、理論や条理で推し進めることのできる領域が広がるからです。

レガシー企業特有なんですけど、2～3年でジョブローテーションしていくというところと、マーケティング分野で専門人材をおくような環境がまだ整ってないので、外部から来ていただいたほうがナレッジもたまっていきやすいと思ってます。